La Inteligencia Económica y Competitiva: las barreras a su implementación en las PYMEs españolas

¿Por qué las PYME españolas no innovan implantando la IEyC en sus organizaciones?

Este artículo trata de responder a la pregunta formulada, y que podríamos ampliar preguntando por qué, si desde la segunda mitad de la década de los años 1990 las grandes empresas españolas empiezan a crear unidades de Inteligencia Económica, las PYME  no siguieron también esta innovación imprescindible para poder competir en una economía global, en un mercado internacional muy competitivo y de rapidísima evolución. La respuesta es que existen varias "barreras" que impiden o dificultan su implantación en las PYME.

Las barreras a la implementación de la IEyC en las PYME españolas

El tema de las barreras en el campo de la IEyC no ha sido tratado con profundidad, y tan solo merece la pena destacar el trabajo de Ansoff, en 1984, refiriéndose a tres barreras o "filtros" que impedían que las "señales" (inteligencia) llegasen a tiempo a los decisores.

La principal barrera que nos vamos a encontrar es algo tan humano como "la resistencia al cambio" (¿filtro de Mentalidad?), algo muy arraigado en nuestra mente y muy difícil de combatir. Siempre recomiendo la lectura del libro ¿Quién se ha llevado mi queso? de Johnson Spencer, publicado en 1998,  una moderna fábula ratonil que representa la reacción típica de resistencia al cambio, por miedo a algo peor, y  la moraleja de aprender a adaptarse cuando se comprende que el cambio puede conducir a algo mejor y, por tanto, hay que detectar pronto el cambio, y actuar rápido.

En 1885, se creó en Sevilla la empresa Industrias Sombrereras Españolas SA, empresa familiar que vivió una época de oro hasta los años 1950, en que los españoles dejamos de llevar sombrero, y parecía un negocio ruinoso que, a duras penas, se mantenía con los sombreros andaluces de ala ancha y las monteras de toreros, amén de algunos sombreros de caza. Pues bien, dicha empresa es hoy un caso de éxito de la internalización de una pequeña empresa que se estudia cómo un caso paradigmático, pues casi el 80% de los sombreros de copa que se ven en las carreras de Ashcot son de dicha empresa sevillana, quien, además, tiene la distribución en España de otras afamadas marcas sombrereras europeas, y tiene varias delegaciones comerciales en el extranjero, como por ejemplo en Nueva York, donde se calcula que más del 85% de los judíos ortodoxos llevan sus sombreros, . un auténtico ejemplo de saber "buscar el queso" en tiempos difíciles y romper el esquema mental primigenio del modelo de negocio.
 
Lo normal en una PYME española es que la resistencia al cambio se manifieste virulentamente, cuando por medio de una cultura innovadora, como es la IEyC, se proponen cambios que van a afectar a la organización, los procedimientos de trabajo, o las relaciones funcionales entre distintos departamentos. El propio Steve Jobs, dentro de su lista de las ideas que mueven el mundo,  presenta como una de las principales la del ratón que busca el queso, y escribe la siguiente máxima: "vive sin miedo a equivocarte", porque hay que ser consciente de que el miedo al cambio está muy arraigado en la mente humana, y es uno de los obstáculos más importante a vencer.

Por ello, podemos afirmar, sin miedo a equivocarnos, que la mayoría de los problemas para implementar la IEyC en una empresa van a provenir del componente humano y, por ello, hay que evitar imponer "desde arriba" (¿filtro del Poder?) un nuevo y "revolucionario" enfoque, que va a afectar a elementos estructurales, a los procedimientos y a las relaciones funcionales y, por tanto, a todas las personas de la organización. Lo primero es plantear qué tipo de Liderazgo, o qué cultura de liderazgo hay en la empresa, si está muy jerarquizado, o si es del tipo "colaborativo", enfocado a dirigir un grupo de personas, emanando el respaldo al líder del reconocimiento, convicción y entrega de sus colaboradores. La implantación de la IEyC solo puede hacerse con líderes colaborativos, atentos a las ideas, sugerencias y opiniones de sus directivos, jefes de departamento,. y del jefe de la Unidad de Inteligencia, quien, además de contar con el apoyo total de la Dirección, también ha de tener liderazgo, un buen plan de comunicación y motivación, como única forma de conseguir que el clima organizativo pueda ser favorable al "proceso de cambio colectivo" que supondrá la implantación de la IE.

También hay otras barreras, algunas muy "clásicas", que nos vamos a encontrar:

Barrera de la Comprensión de lo que es la IEyC y para qué sirve: la necesidad de "predicar" y convencer, principalmente a los directivos, de que su empresa  necesita crear una unidad de inteligencia que puede servir para ayudar en la toma de decisiones estratégicas, para mejorar el nivel competitivo basándonos en la adaptación al cambio, sin las cuales, probablemente, no pueda sobrevivir en estos tiempos tan competitivos. Por ello, necesitamos incluso describir el caso que debería implantarse en las empresas más pequeñas, el que hubiese una sola persona con conocimientos de la IEyC, pero que tenga un gran carisma, liderazgo y empuje, para que logre romper la siempre difícil barrera de la comprensión.

Asociada con la barrera anterior, está la Barrera creada por los estereotipos y el imaginario popular asociando la palabra "inteligencia" con el espionaje, como si la IE fuese algo ilegal, y para los prejuicios de muchos, les parece poco ético, como si los expertos en IEyC estuviesen rebuscando en los cubos de la basura de la competencia para "robar" ideas, patentes,. algo que deberían saber que no tiene nada que ver con la realidad de los procedimientos de la IEyC, pues sería absurdo que una empresa se arruinase porque se viese envuelta en acusaciones de prácticas poco éticas. De hecho, uno de los proyectos más importantes al implementar la IEyC en una empresa es la definición y redacción de un Código Ético de IE de la empresa.

Cuando, a finales de los años 1990, se inició la creación, en algunas grandes multinacionales españolas, de unidades de Inteligencia Económica, el "miedo" a emplear la palabra Inteligencia les llevó a cambiar su denominación para "esconder" dicha herramienta bajo nombres como "Centro de Estadística, "Centro de Información del Entorno",... Hoy en día, algunos académicos incluso propugnan cambiar la palabra Inteligencia "Competitiva", por otra denominación más "suave": "Inteligencia para poder Competir". Por resumir, esta barrera en realidad es una barrera del desconocimiento y confusión de lo que es la inteligencia, con lo que es muy difícil de romper, siéndolo únicamente posible por medio de la divulgación de lo que realmente es la IE en las escuelas de Negocio, universidades, mesas redondas,.

Barrera de los Directivos: otra barrera difícil, si el gestor ó persona experta en IE no está próximo al nivel directivo, ya que la "apretada" agenda ("el día a día")  de todos ellos les impide prestar atención a lo que debería ser más importante para los que están en el nivel directivo, la misión, visión y líneas estratégicas de la empresa o corporación. Es el "filtro" de Vigilancia de Ansoff. Si no sabes dónde vas, cualquier viento es desfavorable. El directivo debería delegar la gestión del día a día y dedicarse a las relaciones externas y la gestión de la estrategia, planes estratégicos, visión, prioridades (por ejemplo entrada en un mercado, alianza con otra empresa, inversión en tecnología,.), temas de alerta (políticos, económicos, sociales, tecnológicos, medio ambiente, jurídicos,.), aunque también tiene la opción de apoyarse en una Unidad de Inteligencia para que orienten a la dirección en el campo estratégico, operacional e incluso apoyen a los departamentos ("democratización" de la inteligencia).

Barrera de los Recursos: relacionada con la barrera anterior, y precisamente por la falta de determinación de líneas estratégicas, la tendencia de los directivos es a emplear los siempre escasos recursos en el corto plazo ("quick  or easy wins") en vez de en planes estratégicos. Costará trabajo y mucho esfuerzo  convencer a los directivos de la necesidad "estratégica" de tener una unidad de IEyC, porque las ganancias "futuribles", aunque sea una tan importante como la supervivencia, no son fáciles de sopesar en una situación que siempre es de escasez de recursos, ya sean humanos, financieros o de equipamiento, especialmente en las PYME, aunque debería ser evidente que los instrumentos que disminuyen las opciones de equivocarnos en la toma de decisiones, en realidad aumentan las posibilidades de éxito o de supervivencia de las PYME. Hay que implantar el concepto de que es necesario gastar para prevenir los riesgos empresariales, en una aproximación conceptual muy parecida en la que aplicamos en el campo de la seguridad y la defensa.

Conclusiones

Parece que las mayoría de las PYME españolas viven muy felices en este mundo con tanta información sin apenas valor y que, lamentablemente, confunden con "inteligencia", o creen, de un modo intuitivo, que es muy fácil y que no se requiere ninguna "herramienta" para pasar de información a inteligencia y, por tanto, que su gestión empresarial no necesita ningún cambio.

Resaltar que tanto el proceso como el producto "inteligencia" son eminentemente intelectuales o cognitivos, y que el activo más importante que tienen las empresas es el "conocimiento", valor intangible, que requiere de su protección (seguridad) y que el factor clave de éxito empresarial es invertir en formación del personal. Hay que gastar para prevenir riesgos.

El Curso Superior de Postgrado en Inteligencia Económica y Empresarial que organiza el Grupo Atenea con el respaldo de la prestigiosa Universidad Francisco de Vitoria es una de las opciones formativas más rentables por su relación eficacia/coste.

*Carlos Cordón Scharfhausen es capitán de Navío,
profesor en el III y IV Curso Superior de Inteligencia Económica y
Empresarial (CSIEyE) de Atenea y Curso de Postgrado de la
Universidad Francisco de Vitoria (UFV)